PROJETO PROTEÇÃO AMBIENTAL E GERENCIAMENTO SUSTENTÁVEL
INTEGRADO NO SISTEMA AQUÍFERO
GUARANI
Argentina Brasil Paraguai - Uruguai
GEF Banco Mundial - OEA
ATIVIDADE 11
VOLUME II
PROPOSTA DE COMPONENTE DE DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL E DE ARRANJOS INSTITUCIONAIS
RELATÓRIO FINAL
LUIZ CORRÊA NORONHA
ABRIL / 2.001
PROJETO PROTEÇÃO AMBIENTAL E GERENCIAMENTO SUSTENTÁVEL
INTEGRADO DO SISTEMA AQUÍFERO GUARANI
Argentina Brasil Paraguai Uruguai
GEF Banco Mundial - OEA
ATIVIDADE 11
VOLUME II
Proposta de Componente de Desenvolvimento Institucional
e de Arranjos Institucionais
Índice Analítico
1) Introdução ...................................................................................................... 3
1.1) Os Termos de Referência .......................................................................... 3
1.2) O Nosso Plano de Trabalho ....................................................................... 3
1.3) O Presente Documento .............................................................................. 6
2) As conclusões e Recomendações para a formatação do Componente ......... 6
3) As Nossas Propostas de Componente ......................................................... 11
3.1) Proposta para o Cenário otimista .............................................................. 11
3.1.1) Sub-Componente de Gestão .................................................................. 11
3.1.2) Sub-Componente de Reforço Institucional ............................................. 13
3.1.3) Valor total do Componente ..................................................................... 14
3.2) Proposta para o Cenário pessimista .......................................................... 15
3.2.1) Sub-Componente de Gestão .................................................................. 15
3.2.2) Sub-Componente de Reforço Institucional ............................................. 17
3.2.3) Valor total do Componente ..................................................................... 18
4) Os princípios para a Proposta de Arranjos Institucionais .............................. 18
5) A Nossa Proposta de Arranjos Institucionais ................................................ 20
1) INTRODUÇÃO
1.1) OS TERMOS DE REFERÊNCIA
# Os Termos de Referência preparados pela OEA, previam, como objetivos
da nossa contratação, os seguintes: (i) desenvolvimento da atividade 11, entre as
diversas atividades de Preparação do Projeto, destinada à avaliação institucional;
(ii) colaborar na contratação da atividade 6, que se constituia na formulação dos
Termos de Referência para a elaboração do PEA (Plano Estratégico de Ação); e
(iii) apoio ao Secretário Geral em diversas atividades não específicas.
# Os mesmos Termos de Referência, fixavam e descreviam como
atividades, as seguintes: (i) análise da atual situação de gestão dos recursos
hídricos na área do Guarani, incluindo informação sobre os instrumentos de
gestão, tanto nos 4 (quatro) países como nas Províncias Argentinas e nos Estados
Brasileiros; (ii) análise institucional das entidades participantes do Projeto,
identificando carências,etc., com o detalhe de que só deveríamos avaliar as
entidades gestoras de recursos hídricos, não nos envolvendo com as entidades
prestadoras de serviços, uma vez que esta avaliação seria feita por terceiros; (iii)
colaborar com o Secretário Executivo para a elaboração dos TORs para a
contratação do consultor que elaboraria a proposta do futuro PEA; e (iv) apoio ao
Secretário Executivo para assuntos gerais, não específicos.
# Os Termos de Referência previam, em relação às atividades (i) e (ii) a
apresentação de 2 (dois) relatórios concisos, um para cada atividade, com
conclusões e recomendações, com vistas ao futuro desenho do componente de
desenvolvimento institucional e às futuras propostas de arranjos institucionais, às
quais, também se imagina, seriam elaboradas por terceiros.
# Ainda os mesmos TORs, previam uma apresentação por nossa parte, em
um evento em Assunção, das nossas conclusões preliminares, e que as atividades
(iii) e (iv) seriam relatadas por relatórios sintéticos. Os TORs previam o início dos
trabalhos em 23/10/2.000 e o final dos mesmos em 31/01/2.001.
1.2) O NOSSO PLANO DE TRABALHO
# Após ler e analisar com profundidade os Termos de Referência e,
também, depois de descobrir que não haveria a possibilidade de contar com um
outro consultor para realizar as avaliações institucionais das entidades
prestadoras de serviços, além, da conclusão óbvia, de que seria impossível, no
espaço de tempo disponível, realizar avaliações institucionais detalhadas e
completas das mais de 50 instituições envolvidas, bem como dos sistemas de
gestão de água e de seus instrumentos de gestão correlatos, entendemos de
estruturar o nosso Plano de Trabalho da seguinte maneira:
# Promover avaliações dos sistemas de gestão, de forma expedita, levando
em conta, as seguintes variáveis: (i) a existência e adequabilidade do arcabouço
legal e institucional de recursos hídricos; (ii)a dominialidade dos recursos hídricos;
(iii) a existência ou não de organismo gestor claramente identificado; (iv) a atual
gestão das águas subterrâneas; (v) os instrumentos de gestão; e (vi) outros
aspectos importantes para a análise da Gestão.
# Promover as avaliações institucionais das mais de 50 (cincoenta)
entidades, de forma expedita, uma vez que o prazo médio necessário para uma
avaliação detalhada de uma única entidade, costuma ser de 15 a 30 dias; além
disso, a constatação de que não haveria análise das demais instituições (as não
gestoras de recursos hídricos) nos fez reavaliar a nossa programação, e,
considerando que, de qualquer maneira, iríamos visitar todos os lugares do
Guarani, entendemos que nós não poderíamos deixar de , pelo menos, fazer uma
identificação e avaliação simplificada das entidades candidatas a futuras
prestadoras de serviços e das demais interessadas em participar do Projeto;
# A avaliação de todas as entidades, sejam elas gestoras de recursos
hídricos, sejam elas candidatas a prestadoras de serviços, ou, ainda, sejam as
mesmas, simplesmente interessadas, levou em conta alguns pouco indicadores
básicos, centrando a análise na preparação de um futuro sub-componente de
reforço institucional, do Componente de Desenvolvimento Institucional.
# Elaborar não 2 (dois) documentos, e, sim, 3 (três) documentos, 1(um) o
primeiro deles, com o resultado da avaliação dos diversos sistemas de gestão de
recursos hídricos da Região do Guarani, outro, o segundo deles, com a avaliação
institucional expedita e simplificada de todas as entidades envolvidas, e, por
último, apesar de não s olicitado nos Termos de Referência, um terceiro
documento com a nossa proposta de futuro Componente de Desenvolvimento
Institucional e, também, a nossa proposta preliminar para os Arranjos
Institucionais.
# A apresentação das nossas conclusões iniciais aconteceu em Assunção,
conforme o previsto, no fim do mês de novembro, após termos visitado apenas
alguns estados brasileiros (Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná), o
Uruguai, a área federal Argentina e o Paraguai; de qualquer forma, as conclusões
que lá apresentamos não se modificaram de forma considerável até o final efetivo
de todas as análises, consubstanciadas no presente Relatório.
# Durante o período das viagens, quando contatamos praticamente todos
os atores envolvidos no Projeto, sempre estivemos prestando um serviço de apoio
à Secretaria Geral de Preparação do Projeto, esclarecendo dúvidas e mal
entendidos existentes, bastante normais quando se trata de um futuro Projeto tão
complexo e com tantos intervenientes como deverá ser o Projeto do Aquífero
Guarani.
# Em relação ao apoio à atividade 6, fizemos uma revisão e propusemos
uma reestruturação dos Termos de Referência para a contratação dos serviços
junto ao Dr. Flávio Barth, inclusive mantendo uma reunião com o mesmo na
cidade de São Paulo. Na ocasião, a idéia foi a de simplificação dos TORs, uma
vez que o prazo disponível não permitia outra solução. Infelizmente este esforço
não surtiu efeito, só se resolvendo esta atividade, através de uma reunião de
consultores em Montevidéu, no mês de março corrente, na qual participamos, mas
já como parte de outros Termos de Referência e de outro Contrato.
# O Planejamento que fizemos destas atividades, considerou um período
inicial de viagens, e, de posse de todas as informações, completaríamos o
trabalho, com os relatórios. O razoável incremento do trabalho, calcado no número
de instituições visitadas e avaliadas e no fato de prepararmos um Componente
Institucional e os Arranjos Institucionais, aliado à alguns problemas vinculados às
viagens (dificuldades de viagens, problemas de saúde do consultor em uma das
viagens, etc), e, ainda, a época muito pouco apropriada para organizar agendas
na Região, por se tratar de festas de fim de ano e de férias escolares, e, ainda por
fim, outras confusões, terminaram por impossibilitar o cumprimento dos prazos
previamente acordados.
# As viagens iniciaram no dia 23 de outubro de 2.000 e se estenderam até
17 de janeiro de 2.001, e se desenvolveram da seguinte forma:
· Viagem 1 Porto Alegre/Florianópolis/Curitiba/Porto Alegre.
De 23/10/00 a 25/10/00 3 dias
· De 25/10/00 a 10/11/00 foram feitas visitas à organismos no Rio
Grande do Sul.
· Viagem 2 Porto Alegre/Buenos Aires/Brasília/Porto Alegre
De 12/11/00 a 17/11/00 6 dias
* Viagem 3 Porto Alegre/Montevidéu/Assunção/Porto Alegre
De 20/11/00 a 30/11/00 11 dias
· Viagem 4 Porto Alegre/São Paulo/Porto Alegre
De 06/12/00 a 08/12/00 3 dias
· Viagem 5 Porto Alegre/Buenos Aires/Santa Fé/Entre Rios/
Corrientes/Chaco/Formosa/Buenos Aires/Porto Alegre
De 10/12/00 a 15/12/00 6 dias
· Viagem 6 Porto Alegre/Belo Horizonte/Goiânia/Campo Grande/
Porto Alegre
De 18/12/00 a 21/12/00 - 4 dias
· Viagem 7 Porto Alegre/São Paulo/Porto Alegre
De 08/01/01 a 09/01/01 2 dias
· Viagem 8 Porto Alegre/Brasília/Cuiabá/São Paulo/Porto Alegre
De 11/01/01 a 17/01/01 5 dias efetivos
# Como se nota, se somarmos 2 ou 3 dias de campo em nossa base, ou seja,
o Rio Grande do Sul, teremos alcançado 43 dias de trabalho de campo, logo, no
tempo que deveríamos estar entregando os informes, estávamos terminando as
viagens. Felizmente, isto não foi um grande problema, uma vez que os prazos
para entrega do PAD e encaminhamento do Projeto ao GEF, foram prorrogados
pela Administração da Preparação do Projeto.
# Este foi o nosso Plano de Trabalho e, pode-se dizer, também, este é um
Relatório da Execução de nosso trabalho.
1.3) O PRESENTE DOCUMENTO
# O documento que ora estamos apresentando, configura-se como o
Volume III de nossa estrutura de documentos, e comporta as Propostas para a
formatação do Componente de Desenvolvimento Institucional e dos Arranjos
Institucionais para a implementação do Programa.
# Entendemos de estruturar o documento, colocando, após a Introdução,
um item com as conclusões e recomendações das análises institucionais dos
Sistemas de Gestão de Recursos Hídricos e das Instituições participantes, que
tenham alguma relação com a proposta de componente de Desenvolvimento
Institucional e dos Arranjos Institucionais.
# Após estas condicionalidades, apresentamos a Proposta de Componente
Institucional, com dois cenários, um cenário com maior volume de recursos
alocados para o componente e , outro cenário, com uma maior restrição de
recursos financeiros.
# Por entendermos que facilita bastante a leitura, o corpo principal do
documento será todo escrito na forma de tópicos, assim como vem sendo escrita
esta Introdução.
2) AS CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA A FORMATAÇÃO DO
COMPONENTE DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
# A Gestão é muito fraca na Região do Guarani e, salvo algumas honrosas
exceções, a mesma está bastante atrasada. Uma coisa bastante notável é que,
onde houveram no passado ou existem no presente, financiamentos do Banco
Mundial ou do BID para o setor de águas, alguma atividade mais estruturada de
Gestão, normalmente na direção da criação de um instrumento técnico de gestão,
aconteceu.
# Para se ter uma efetiva Gestão de Recursos Hídricos na Região, seriam
precisos vultosos investimentos, uma vez que alguns instrumentos de Gestão,
como Sistemas de Informação, Modelos Matemáticos, Redes de Monitoramento
Hidrológico, Meteorológico ou de Qualidade, Planos completos com Balanços
Hídricos, etc, são de obtenção bastante cara. Assim, podemos estimar que um
Programa específico de Gestão de RH na Região, custaria em torno dos US$ 600
milhões.
# As avaliações institucionais dos Sistemas de Gestão indicam que,
qualquer que seja o componente de desenvolvimento institucional, o mesmo
deverá contar com ações na área da gestão dos recursos hídricos.
# No que se refere à atual situação da Gestão dos Recursos Hídricos, as
principais conclusões a que chegamos estão delineadas nos itens seguintes: (i)
em termos de média dos países participantes da Região, no Uruguai é onde
encontramos a melhor estrutura e uma gestão mais ativa. No Paraguai não existe
nada! Na Argentina , a descentralização para as Províncias fez com que a Gestão
não ocorra nos dias de hoje. No Brasil, apesar de ter a lei mais moderna e
participativa, as ações concretas no caminho de instituição da real Gestão não
estão ocorrendo, salvo poucas e honrosas exceções. O Uruguai apesar das falhas
da própria lei, e das limitações financeiras do Gestor principal (DNH) e, ainda, da
dupla gestão (qualidade e quantidade) ainda é o país onde existe algum controle
efetivo sobre os usos dos recursos hídricos.
# O Uruguai e o Paraguai, por serem países unitários foram avaliados como
um todo, e, enquanto o Paraguai está abaixo do nível das piores Províncias
Argentinas e dos piores Estados Brasileiros, o Uruguai está um pouco abaixo de
São Paulo, mas, mesmo assim, muito acima da média brasileira.
# Durante o levantamento, identificamos uma demanda institucional por
ações de reforço da Gestão de Recursos Hídricos, quase que infinita, isto é,
teríamos espaço, na região do Guarani, para fazer um Programa de Gestão dos
Recursos Hídricos, cujo valor ficaria bastante acima dos US$ 500 milhões
(imaginamos algo como US$ 600 milhões).
# Este projeto do Guarani, definitivamente, pelo menos na nossa opinião,
não deve se transformar em um Projeto de Gestão de Recursos Hídricos para
toda a Região, mas, por outro lado, não pode prescindir de alguma ação na
direç ão de uma melhoria da Gestão dos Recursos Hídricos, principalmente a
Gestão das Águas Subterrâneas.
# Como a maioria dos Organismos Gestores está em situação de processo
inicial de instrumentação da Gestão, praticamente todos tem problemas bastante
parec idos, e, deveremos considerar isto, no desenho do componente institucional.
# Outro fator a ser considerado, é que qualquer aporte diferenciado de
recursos, seguramente vai gerar "reclamações e comparações" entre gestores e,
num segundo plano, o que é muito pior, entre países, que continuarão pensando
que temos 4 Projetos Guaranis e que é possível dividir as verbas por 4.
# Quanto mais equânime (iguais) e coletivas forem as ações dos
componentes (isto vale para qualquer componente) , melhor para o clima de
cooperação que, necessariamente, deve se impor ao Projeto.
# As avaliações institucionais das entidades participantes, mesmo que,
necessariamente, simplificadas, indicaram que as entidades tem uma similaridade
muito grande de problemas e carências entre elas. Todas as instituições
envolvidas tem as suas características, mas, na média, todas são muito parecidas
e tem as fragilidades razoavelmente compartilhadas. Por outro lado é impossível
fragmentar ações de reforço institucional ou gestão, feitas "sob medida" ou
"tailored" para cada uma das instituições.
# Se formos classificar as instituições de acordo com o interesse das
mesmas no Projeto, teríamos a seguinte situação : (i) os organismos gestores de
recursos hídricos, sejam eles nacionais (federais) ,sejam provinciais ou estaduais,
sejam gestores de quantidade de água , sejam gestores de qualidade de água; (ii)
os futuros candidatos a prestadores de serviços ao projeto: estes são aqueles
(Universidades, Entidades Oficiais de Pesquisa e outros) que se consideram
capacitados para gerar as informações necessárias ao Componente de Ampliação
do Conhecimento Científico, e que gostariam, no futuro, de ser contratados pelo
Projeto para prestar estes serviços; (iii) os interessados: esta terceira classificação
alcança instituições que tem dados e que são usuárias de água ou prestam
serviços a usuários de água, ou ainda, universidades públicas que gostariam de
participar do Projeto, mas não se sentem capacitadas para prestar serviços de
geração de informação.
# Os gestores de água da Região, seriam em número de 18 (dezoito) se
houvesse 1 único gestor para cada país e para cada província argentina ou estado
brasileiro, porém, na prática, existe duplicidade de gestão, no âmbito federal
argentino e brasileiro, no Uruguai e nos estados de São Paulo, Goiás e Santa
Catarina no Brasil, o que agrega mais 7 gestores, logo, temos 25 instituições
gestoras de recursos hídricos na Região.
# Os futuros candidatos a prestadores de serviços, são, em princípio, 3 no
Uruguai, 3 na Argentina, 3 no Paraguai e 15/17 no Brasil, logo estamos falando
de, aproximadamente, 25 prestadores de serviços.
# Dentre os interessados, estamos pensando nas Companhias de
Saneamento, nas instituições públicas que não querem prestar serviços, como o
IBAMA no Brasil, nas perfuradoras privadas, etc. Entre as que visitamos, foram
identificadas mais ou menos 10 instituições com estas características.
# A partir das conclusões e recomendações, alguns princípios básicos
podem ser estabelecidos para a montagem do futuro Componente de
Desenvolvimento Institucional do Programa. São eles:
A) Trabalhar com, pelo menos, um subcomponente de Gestão de Recursos
Hídricos;
B) Não transformar o projeto em um projeto de Gestão;
C) Não considerar as diferenças existentes entre sistemas de gestão e
gestores; SE FORMOS CONSIDERAR ISTO, OU SE O OBJETIVO DO
PROJETO FOR EQUALIZAR A SITUAÇÃO DE GESTÃO DE
RECURSOS HÍDRICOS NA REGIÃO DO GUARANI, DEVERÍAMOS
COLOCAR TODO O ESFORÇO DO COMPONENTE DE
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NO DESENVOLVIMENTO DA
GESTÃO DE RECURSOS HÍDRICOS DO PARAGUAI E DE ALGUMAS
PROVÍNCIAS/ESTADOS ARGENTINAS E BRASILEIROS. Esta é uma
opção que, após uma análise mais aprofundada, entendemos de
abandonar;
D) Fugir de ações que permitam comparações financeiras entre os países
e/ou entre os beneficiários do Componente.
E) Buscar ações que sejam o mais equânimes e coletivas possível.
F) Encontrar carências de gestão e institucionais que sejam, de
preferência, compartilhadas por todos.
G) Trabalhar com a limitação financeira , a qual, no caso, após fazer uma
previsão financeira geral para todos os componentes, entendemos que o
Componente de Desenvolvimento Institucional não poderia ultrapassar
os US$ 5 ou 6 milhões, e, no caso de redução, prever um componente
de aproximadamente US$ 3 milhões.
H) Se uma instituição se sente capacitada a ser prestadora de serviço do
Projeto, não é razoável que ela participe do subcomponente de reforço
institucional.
I) O subcomponente de Gestão, pelo que diz o próprio nome é dirigido na
sua íntegra aos Gestores de Água, ou , pelo menos, deveria ser.
# As avaliações institucionais indicam que, qualquer que seja o componente
de desenvolvimento institucional, o mesmo deverá contar com ações na área da
gestão dos recursos hídricos e, também, na área do reforço institucional das
entidades;
# Cabe, também, avaliar a possibilidade de incluir um terceiro
subcomponente para as ações de "estudos especiais", estudos estes que se
diferenciarem, por alguma razão, dos demais estudos técnicos e acadêmicos que
serão desenvolvidos no Componente de Ampliação da Base Científica.
# A decisão de incluir estudos especiais no Componente de
Desenvolvimento Institucional não é nossa, e, portanto, vamos, por agora, nos
condicionar a propor somente dois subcomponentes, a saber: (i) um
subcomponente para apoio à gestão dos recursos hídricos e (ii) um outro
subcomponente de reforço institucional.
# Outra coisa a ser considerada é que qualquer aporte diferenciado de
recursos, seguramente vai gerar "reclamações e comparações" entre gestores e,
num segundo plano, o que é muito pior, entre países, que continuarão achando
que temos 4 Projetos Guaranis e que é possível dividir as verbas por 4.
# Quanto mais equânime (iguais) e coletivas forem as ações dos
componentes (isto vale para qualquer componente) , melhor para o clima de
cooperação que, necessariamente, deve se impor ao Projeto.
# Mais dirigidas ao subcomponente de reforço institucional, algumas
conclusões se fazem necessárias: (i) uma análise institucional de uma entidade ,
seja ela qual for, que permita a perfeita identificação de todas as carências
institucionais da mesma, demanda um tempo e recursos que o contrato não tinha
e, tampouco faria sentido realizar tal tipo de avaliação. Talvez, durante a etapa de
execução do Projeto se possa pensar em aprofundar alguma análise desta
natureza. Assim, concentramos a análise em alguns pontos que nos pareceram
básicos, ou seja, que pudessem dar uma idéia da operacionalidade da instituição
e, também, que permitissem a formulação de um componente padrão de reforço
institucional. (ii) assim, a análise baseou-se, na composição orçamentária, na
identificação do salário médio e dos benefícios extras que as instituições
costumam dar, na situação de capacitação, na atual situação de meios, na
avaliação do nível de dependência financeira das entidades, na situação das
facilidades de informática, no organograma, na qualificação do pessoal, etc.
# Normalmente, os subcomponentes de reforço institucional preveem apoio
a gastos de : (i) treinamento e capacitação de pessoal ; (ii) aquisição de
bibliografia específica e de equipamentos correlatos; (iii) contratação de
consultorias específicas para os casos identificados como de maior necessidade
institucional; (iv) gastos com informática; (v) outros já mais raros.
# O item (ii) e o item (iv) gerariam comparações entre os diversos
participantes, trazendo o fenômeno da "paisização" do Projeto, o que transformaria
o Projeto em 4 Projetos.
# O item (iii) para poder ser apoiado exige um tipo de análise institucional
mais completo e mais acabado, o qual não nos foi possível elaborar, tanto pelo
tempo como pelos recursos envolvidos na preparação do projeto.
# Entre os principais indicadores identificados, o de capacitação sempre foi
o pior entre todas as instituições, sejam gestoras ,sejam prestadoras de serviço.
# A necessidade de focar as ações para não pulverizar recursos e
resultados, nos indicou, durante todo o tempo, a necessidade de super-priorizar e
super focar as ações de reforço institucional, a serem propostas.
# Por fim, cabe acrescentar que a prioridade do apoio através do
Componente de Desenvolvimento Institucional, deve ser dada aos Organismos
Gestores de Água dos 4 (quatro) países. Por outro lado, não se deve esquecer, no
Sub-Componente de Reforço Institucional , a participação das Áreas de Relações
Exteriores, no que diz respeito à capacitação dos profissionais da área
diplomática, em Recursos Hídricos , Recursos Naturais, Meio Ambiente e Águas
Subterrâneas.
3) AS NOSSAS PROPOSTAS DE COMPONENTE
3.1) PROPOSTA PARA O CENÁRIO OTIMISTA
# O cenário otimista prevê que o valor global do Projeto será de US$ 25
Milhões, dos quais US$ 15 milhões do GEF e US$ 10 milhões de contrapartida, e,
que não é importante, definir desde já que tipos de gastos serão levados à conta
das contrapartidas dos países e que tipos de gastos ficarão por conta do GEF;
# No cenário otimista, os 4 (quatro) Componentes de Apoio, ou seja, o
Componente de Ampliação do Conhecimento Científico, o Componente dos
Projetos Pilotos, o Componente da Comunicação e Participação e o Componente
de Desenvolvimento Institucional, custarão, todos juntos, US$ 24 milhões, assim
distribuidos:
· Componente de Ampliação do Conhecimento Científico....US$ 10
milhões
· Componente de Comunicação e Participação.....................US$ 04
milhões
· Componente de Desenvolvimento Institucional...................US$ 05
milhões
· Componente dos Projetos Pilotos........................................US$ 05
milhões
# Também neste cenário otimis ta, está previsto que o Componente do
Marco de Gestão, incluídos aí os custos do PEA e das reuniões de negociações
diplomáticas, alcançariam o valor de US$ 1,0 milhão, sendo US$ 600 mil para o
PEA e US$ 400 mil para as reuniões e encontros diversos, com ênfase nos
encontros diplomáticos de negociação do Acordo de Gestão.
# Assim, nesta lógica, a proposta de Componente de Desenvolvimento
Institucional, ficaria assim:
3.1.1) O SubComponente de Gestão
Valor: US$ aproximadamente US$ 2,7 milhões
Prazo: 4 (quatro) anos
Projetos: 3 Projetos, a saber:
A) Projeto 1 = Workshops de Gestão de Recursos Hídricos = a cada
4 meses, durante os 4 anos de execução do Projeto, seria
organizado um Seminário de Gestão de Recursos Hídricos, onde
cada Gestor teria a oportunidade de participar com 3 (três)
pessoas, e que, cada Seminário teria um tema central vinculado à
Gestão de Recursos Hídricos e aos Instrumentos de Gestão.
Como são 12 Seminários, estamos imaginando os seguintes
temas : (i) Cobrança (ii) Outorga (iii) Enquadramento de Cursos
de Água; (iv) Planos Diretores de Recursos Hídricos; (v) Planos
de Bacias; (vi) Fiscalização e Controle; (vi) Sistemas de
Informações (vii) Redes de Monitoramento ; (viii) Redes
Meteorológicas (ix) Legislação (x) a (xii) outros; A troca de
experiências entre todos os Gestores da Região teria, a nosso
ver, um impacto impressionante na melhoria regional da Gestão
de Recursos Hídricos.
Beneficiários: os 25 organismos gestores
Custos: 12 Seminários
Local, e infraestrutura: US$ 5.000,00 x 12 = US$ 60.000
Participantes: 25 x 3 = 70/75 pessoas / seminário
Custo dos Participantes coberto pelo Projeto: 23x3x12=
828 participações
Custo médio de passagem na Região: US$ 400,00
Custo médio de estadias: 3 dias x US$ 120,00 = US$ 360
Custo por participação: 828 x (400+360)= US$ 629.280
Custo total do Projeto=US$ 630.000+60.000=US$700 mil
Já com arredondamentos, ficamos em US$ 700 mil.
Operação= a entidade que assumir o gerenciamento do
Projeto (management) organizaria os eventos sempre
Com a ajuda do organismo gestor que oferecesse a sede,
e pagaria (o management) todos os custos.
B) Projeto 2 = Como a realidade da Gestão é a de que, na maioria
dos casos, a Gestão está em processo embrionário, o impacto do
que se chama "short term consultant services" ou seja, um apoio
com consultoria de alto nível para auxiliar as coisas básicas
da Gestão, fica ainda bastante barato e pode ter um considerável
resultado.
Beneficiários = os 25 organismos gestores
Custos = 25 gestores x US$ 25.000,00 = US$ 600.000,00
Operação= Cada gestor teria um crédito de US$ 25.000,00, e
encaminharia à Gerenciadora os TORs e os CV dos consultores
a serem contratados e, estes consultores, até o limite do crédito,
fariam os seus trabalhos e seriam pagos pela Gerenciadora.
C) Projeto 3 = Banco de Dados de Água Subterrânea = A única
demanda em Gestão, comum a todos os 25 gestores, é a
"existência de um Banco de Dados de Água Subterrânea, que
esteja integrado ao Sistema de Informações de Recursos
Hídricos". Mesmo nos raríssimos casos em que existem Bancos
de dados de Água Subterrânea (limitados a 3 ou 4 casos) , os
mesmos não estão acoplados aos Sistemas de Informação de
Recursos Hídricos existentes. O caso do Estado de São Paulo,
por exemplo, existem 3 Bancos de Dados de Água Subterrânea
que não se conhecem, não se falam, não se integram e não se
comunicam. A idéia é que o projeto apoie todos os 25 gestores de
água a terem os seus Bancos de Dados de Água Subterrânea, e
que os mesmos possam ser compartilhados por todos.
Custo= como não estamos prevendo novas informações, e, tão
somente a busca da informação existente, a classificação e a
organização da mesma, como a digitalização dos dados em meio
eletrônico e a preparação dos softwares para o compartilhamento
dos mesmos, imaginamos que algo como US$ 1,3 a 1,5 milhões
sejam suficientes.
Beneficiários : os 25 gestores de água
Operacionalização: A Gerenciadora promoveria e contrataria um
Consórcio de Instituições (1 de cada país) para promover os
levantamentos e desenvolver os Bancos de Dados. Este consórcio
realizaria todo o serviço e seria pago pela Gerenciadora.
Desde já estamos propondo : pela Argentina a FICH da INL pelo
fato de ter super especialistas em informática; pelo Brasil a CPRM,
que já tem um Banco de Dados no país, de água subterrânea, com
informações de quase 10.000 poços; pelo Paraguai o SENASA,
que, com ajuda do Governo alemão está montando o seu Banco
de Dados de Água Subterrânea e, pelo Uruguai, a Universidade de
la República por ser o prestador de serviço mais adequado entre
os 3 analisados no país.
3.1.2) O subcomponente de Reforço Institucional
Conclusões: Como não é razoável imaginar ações feitas sob
medida para cada um dos participantes, e como é preciso focar as
ações, em vez de dispersá-las, entendemos de propor como ação
básica do subcomponente de reforço institucional aquela que, na
média de praticamente todas as instituições se apresentou como a
que tem os indicadores piores, ou seja, as atividades de
CAPACITAÇÃO. Para se ter uma idéia, apenas 3 das quase 60
entidades que foram visitadas e avaliadas, apresentaram indicadores
próximos do ideal, ou seja : 2 a 3 eventos de capacitação / ano /
técnico da instituição.
O Componente: Como existem várias instituições participantes
do Projeto; como algumas delas são muito eficientes em algumas
áreas; como sempre existe alguma área de eficiência em cada
instituição, por pior que seja a mesma,e, finalmente, como sempre se
aprende alguma coisa, quando se troca experiências e se faz
intercâmbio, a proposta é que se priorize, como metodologia de
capacitação, o "twinning of institutions", ou seja, o método onde as
entidades seguem pagando os salários dos seus "experts" ; que, a
partir da proposta de intercâmbio que duas entidades venham a fazer
ao projeto, o mesmo pagaria os custos de viagens e diárias. É
necessário prever alguma verba para capacitação mais específica,
pois não se pode imaginar que toda a "inteligência universal" sobre
gestão de águas subterrâneas, esteja contida nas 60 instituições que
farão parte do Projeto.
Valor total do SubComponente= US$ 2,4 milhões
Projeto 1 = TWINNING OF INSTITUTIONS
Valor= US$ 1,9 milhões
Das 60 instituições participantes, se imaginarmos que cada uma
fará 1 intercâmbio a cada 2 anos, intercâmbio que preveja a
participação de 5 pessoas de cada lado, e trocando experiências
vivas, 6 vezes (3 vezes em cada local ), significa dizer o seguinte:
Cada twinning em média custará: 6 x 5 x (450 + 600) = US$
31.500,00;
Cada instituição fará 2 twinnigs, ou seja, 2x60/2=60 tws.
US$ 31.500,00 x 60 tws. = US$ 1,9 milhões
Operacionalização = Sempre existe uma instituição proponente
e outra parceira. A proponente é a que propõe o intercâmbio. As
proponentes só podem ser gestores de recursos hídricos ou
interessados. As prestadoras de serviços só podem entrar como
parceiras. A Gerenciadora do programa ( A Administração do
Programa) , lançará um Manual de Twinning, com as regras básicas
do Projeto e as informações sobre as instituições. A partir daí, cada
proponente fará a sua articulação e entregará a sua proposta junto
com o parceiro, e, a partir da aprovação da proposta pelo Conselho
Diretor do programa, a mesma entre em operação, sendo os gastos
cobertos pela Gerenciadora.
Projeto 2 = Capacitação Específica
Cada uma das instituições gestoras participantes, receberá um
crédito específico para capacitação, calculado como horas de
treinamento, ou seja, cada Gestor terá direito a 2.000 horas de
treinamento, calculadas as mesmas a US$ 10,00 / hora, para
treinamento específico.
Custo= 24 x 2.000 x US$ 10 = US$ 480.000,00
Beneficiários= Só os gestores de água.
Operacionalização= Cada gestor apresentará a sua proposta à
Gerenciadora, que a encaminhará ao Conselho, que , após a
aprovação do mesmo, providenciará no ressarcimento dos custos.
3.1.3) Valor Total do Componente = US$ 5,1 milhões
3.2) PROPOSTA PARA O CENÁRIO PESSIMISTA
# O Cenário Pessimista prevê os mesmos US$ 25 milhões, só que
distribuídos de uma forma um pouco diferente, a saber:
· O Componente de Ampliação do Conhecimento Científico
cuataria lguma coisa em torno dos US$ 10 milhões;
· O Componente dos Projetos Pilotos sairia algo como US$ 6
milhões;
· O Componente de Participação e Comunicação alcançaria o valor
de US$ 4 milhões;
· O Marco de Gestão, incluídos aí, o PEA, os eventos, a
administração do Projeto, etc., custaria US$ 2 milhões, e,
· O Componente de Desenvolvimento Institucional contaria com
uma verba de US$ 3 milhões.
# Nesta realidade, os subcomponentes ficariam assim repartidos:
3.2.1) Sub-Componente de Gestão de Recursos Hídricos:
Valor: US$ aproximadamente US$ 2,0 milhões
Prazo: 4 (quatro) anos
Projetos: 3 Projetos, a saber:
A) Projeto 1 = Workshops de Gestão de Recursos Hídricos = a cada
4 meses, durante os 3 primeiros anos de execução do Projeto,
seria organizado um Seminário de Gestão de Recursos Hídricos,
onde cada Gestor teria a oportunidade de participar com 2 (duas)
pessoas, e que, cada Seminário teria um tema central vinculado à
Gestão de Recursos Hídricos e aos Instrumentos de Gestão.
Como são 09 Seminários, estamos imaginando os seguintes
temas : (i) Cobrança (ii) Outorga (iii) Enquadramento de Cursos
de Água; (iv) Planos Diretores de Recursos Hídricos; (v) Planos
de Bacias; (vi) Fiscalização e Controle; (vi) Sistemas de
Informações (vii) Redes de Monitoramento ; (viii) Redes
Meteorológicas (ix) Legislação . A troca de experiências entre
todos os Gestores da Região teria, a nosso ver, um impacto
impressionante na melhoria regional da Gestão de Recursos
Hídricos.
Beneficiários: os 25 organismos gestores
Custos: 09 Seminários
Local, e infraestrutura: US$ 5.000,00 x 09 = US$ 45.000
Participantes: 25 x 2 = 50 pessoas / seminário
Custo dos Participantes coberto pelo Projeto: 24x2x09=
432 participações
Custo médio de passagem na Região: US$ 400,00
Custo médio de estadias: 3 dias x US$ 120,00 = US$ 360
Custo por participação: 432 x (400+360)= US$ 328.320
Custo total do Projeto=US$ 330.000+45.000=US$375 mil
Já com arredondamentos, ficamos em US$ 400 mil.
Operação= a entidade que assumir o gerenciamento do
Projeto (management) organizaria os eventos sempre
Com a ajuda do organismo gestor que oferecesse a sede,
e pagaria (o management) todos os custos.
B) Projeto 2 = Como a realidade da Gestão é a de que, na maioria
dos casos, a Gestão está em processo embrionário, o impacto do
que se chama "short term consultant services" ou seja, um apoio
com consultoria de alto nível para auxiliar as coisas básicas
da Gestão, fica ainda bastante barato e pode ter um considerável
resultado.
Beneficiários = os 25 organismos gestores
Custos = 25 gestores x US$ 20.000,00 = US$ 500.000,00
Operação= Cada gestor teria um crédito de US$ 20.000,00, e
encaminharia à Gerenciadora os TORs e os CV dos consultores
a serem contratados e, estes consultores, até o limite do crédito,
fariam os seus trabalhos e seriam pagos pela Gerenciadora.
C) Projeto 3 = Banco de Dados de Água Subterrânea = A única
demanda em Gestão, comum a todos os 25 gestores, é a
"existência de um Banco de Dados de Água Subterrânea, que
esteja integrado ao Sistema de Informações de Recursos
Hídricos". Mesmo nos raríssimos casos em que existem Bancos
de dados de Água Subterrânea (limitados a 3ou 4 casos) , os
mesmos não estão acoplados aos Sistemas de Informação de
Recursos Hídricos existentes. O caso do Estado de São Paulo,
por exemplo, existem 3 Bancos de Dados de Água Subterrânea
que não se conhecem, não se falam, não se integram e não se
comunicam. A idéia é que o projeto apoie todos os 25 gestores de
água a terem os seus Bancos de Dados de Água Subterrânea, e
que os mesmos possam ser compartilhados por todos.
Custo= como não estamos prevendo novas informações, e, tão
somente a busca da informação existente, a classificação e a
organização da mesma, como a digitalização dos dados em meio
eletrônico e a preparação dos softwares para o compartilhamento
dos mesmos, imaginamos que algo como US$ 1,0 a 1,2 milhões
sejam suficientes.
Beneficiários : os 25 gestores de água
Operacionalização: A Gerenciadora promoveria e contrataria um
Consórcio de Instituições (1 de cada país) para promover os
levantamentos e desenvolver os Bancos de Dados. Este consórcio
realizaria todo o serviço e seria pago pela Gerenciadora.
Desde já estamos propondo : pela Argentina a FICH da INL pelo
fato de ter super especialistas em informática; pelo Brasil a CPRM,
que já tem um Banco de Dados no país, de água subterrânea, com
informações de quase 10.000 poços; pelo Paraguai o SENASA,
que, com ajuda do Governo alemão está montando o seu Banco
de Dados de Água Subterrânea e, pelo Uruguai, a Universidade de
la República por ser o prestador de serviço mais adequado entre
os 3 analisados no país.
3.2.2) O Sub-Componente de Reforço Institucional
Conclusões: Como não é razoável imaginar ações feitas sob
medida para cada um dos participantes, e como é preciso focar as
ações, em vez de dispersá-las, entendemos de propor como ação
básica do subcomponente de reforço institucional aquela que, na
média de praticamente todas as instituições se apresentou como
aquela que tem os indicadores piores, ou seja, as atividades de
CAPACITAÇÃO. Para se ter uma idéia, apenas 3 das quase 60
entidades que foram visitadas e avaliadas, apresentaram indicadores
próximos do ideal, ou seja : 2 a 3 eventos de capacitação / ano /
técnico da instituição.
O Componente: Como existem várias instituições participantes
do Projeto; como algumas delas são muito eficientes em algumas
áreas; como sempre existe alguma área de eficiência em cada
instituição, por pior que seja a mesma,e, finalmente, como sempre se
aprende alguma coisa, quando se troca experiências e se faz
intercâmbio, a proposta é que se priorize, como metodologia de
capacitação, o "twinning of institutions", ou seja, o método onde as
entidades seguem pagando os salários dos seus "experts" ; que, a
partir da proposta de intercâmbio que duas entidades venham a fazer
ao projeto, o mesmo pagaria os custos de viagens e diárias.É
necessário prever alguma verba para capacitação mais específica,
pois não se pode imaginar que toda a "inteligência universal" sobre
gestão de águas subterrâneas, esteja contida nas 60 instituições que
farão parte do Projeto.
Valor total do SubComponente= US$ 1,0 milhão
Projeto 1 = TWINNING OF INSTITUTIONS
Valor= US$ 900 mil
Das 60 instituições participantes, se imaginarmos que cada uma
fará 1 intercâmbio a cada 2 anos, intercâmbio que preveja a
participação de 3 pessoas de cada lado, e trocando experiências
vivas, 4 vezes (2 vezes em cada local ), significa dizer o seguinte:
Cada twinning em média custará: 4 x 3 x (600 + 600) = US$
15.000,00;
Cada instituição fará 2 twinnigs, ou seja, 2x60/2=60 tws.
US$ 15.000,00 x 60 tws. = US$ 900 mil
Operacionalização = Sempre existe uma instituição proponente
e outra parceira. A proponente é a que propõe o intercâmbio. As
proponentes só podem ser gestores de recursos hídricos ou
interessados. As prestadoras de serviços só podem entrar como
parceiras. A Gerenciadora do programa ( A Administração do
Programa) , lançará um Manual de Twinning, com as regras básicas
do Projeto e as informações sobre as instituições. A partir daí, cada
proponente fará a sua articulação e entregará a sua proposta junto
com o parceiro, e, a partir da aprovação da proposta pelo Conselho
Diretor do programa, a mesma entre em operação, sendo os gastos
cobertos pela Gerenciadora.
Projeto 2 = Capacitação Específica
Cada uma das instituições gestoras participantes, receberá um
crédito específico para capacitação, calculado como horas de
treinamento, ou seja, cada Gestor terá direito a 400 horas de
treinamento, calculadas as mesmas a US$ 10,00 / hora, para
treinamento específico.
Custo= 25 x 400 x US$ 10 = US$ 100.000,00
Beneficiários= Só os gestores de água.
Operacionalização= Cada gestor apresentará a sua proposta à
Gerenciadora, que a encaminhará ao Conselho, que , após a
aprovação do mesmo, providenciará no ressarcimento dos custos.
3.2.3) Valor Total do Componente = US$ 3,0 milhões
4) OS PRINCÍPIOS PARA A PROPOSTA DE ARRANJOS INSTITUCIONAIS
# Os ensinamentos desta fase de Preparação do Projeto devem estar
presentes em qualquer proposta que se venha a formular de Arranjos
Institucionais para a fase subsequente, a fase de Execução do Projeto.
# Além dos Governos envolvidos, cabe identificar as instituições
participantes, e, principalmente, classificá-las nas categorias seguintes: (i) os
gestores de água, em número de 25; (ii) os candidatos a prestadores de serviços,
em número de 25; (iii) os interessados , em número de , aproximadamente, 10.
# O Banco Mundial tem a função de supervisão geral dos trabalhos, e,
também, de garantir a qualidade dos mesmos perante o GEF, na qualidade de
organismo implementador.
# É necessário o concurso de uma instituição gerenciadora do projeto, que
execute todas as tarefas administrativas do mesmo e garanta que o projeto não se
transforme em 4 projetos e, também, seja uma facilitadora dos fluxos financeiros.
Esta gerenciadora tanto poderá ser uma instituição multilateral, como, também,
poderá ser uma entidade totalmente privada. A vantagem das instituições
multilaterais é o fato do GEF reconhecê-las como prováveis executoras e o fato de
que, como as mesmas, normalmente possuem representações em todos os
países da Região, elas podem facilitar deveras as operações cambiais.
# As Unidades Nacionais , representantes dos 4 Governos dos 4 países
devem ter um destacado papel técnico durante a execução do Projeto. A
experiência da Preparação do Projeto, nos leva a recomendar um incremento no
papel das UNPPs.
# É preciso haver uma instância colegiada entre os 4 países, que tome as
decisões durante a execução do Projeto. Isto significa dizer que algum tipo de
organização tetra nacional deverá ser estruturada para tomar as decisões mais
importantes do Projeto.
# Não é razoável que o fluxo financeiro seja dividido por 4 e, muito menos,
que os recursos sejam divididos entre os 4 países. O projeto é um só! O aquífero é
um só! Qualquer coisa diferente disto não será aceita pelo GEF, e , tampouco é
razoável.
# Não se deve misturar a operacionalização dos recursos financeiros, com
soberanias nacionais; se os recursos forem divididos entre os 4 países e
distribuídos entre os mesmos, obrigatoriamente, estes recursos passaram a
integrar o Orçamento ( Pressupuesto) Nacional dos 4 Países, e, como todos os 4
países estão passando por realidades de ajuste fiscal na acertada busca do
equilíbrio fiscal, os recursos para investimentos tem sido, normalmente,
contingenciados, tendo a prioridade nos gastos correntes, pelo menos nos
primeiros meses do ano fiscal.
# Cada país tem o seu tipo de articulação entre as esferas federais e
estaduais/provinciais e esta lógica deve ser considerada e aceita pelo Projeto. O
projeto não identificará arranjos institucionais além das UNEPs, ou seja, a partir de
uma estrutura federal representativa, cada país ficará liberado para montar a sua
estrutura de acompanhamento.
# Os 4 países não são os executores do Projeto ! São, isto sim, os
beneficiários e os clientes do Projeto !
# Os recursos financeiros não podem ser carimbados por região ou por
país. Os mesmos serão carimbados por atividade vinculada ao Projeto e pelos
componentes que formam o mesmo.
5) A NOSSA PROPOSTA DE ARRANJOS INSTITUCIONAIS
# Proponentes / Clientes / Beneficiários : Os Governos da Argentina, do
Brasil, do Paraguai e do Uruguai;
# Financiador : GEF Global Environmental Facility (Fundo Mundial do
Meio Ambiente);
# Gerenciador : é preciso uma entidade gerenciadora do Projeto, ou seja,
uma entidade que tenha presença nos 4 países, e que facilite o fluxo financeiro,
evitando câmbios desnessários e pulverização de recursos e de esforços. Este
tipo de organismo deve ser: (i) instituições multilaterais que atuem na região; (ii)
uma instituição totalmente privada.
# Organismo Implementador: O Banco Mundial, que, além de ser o
responsável pelo encaminhamento da proposta ao GEF, também ficará com o
encargo de garantir a qualidade dos trabalhos a serem desenvolvidos durante a
execução do Projeto.
# Conselho: é preciso a existência de um Conselho Superior do Projeto, o
qual tenha representação paritária dos 4 países, e num número tal de pessoas,
que não inviabilize, após a multiplicação por 4, a realização de reuniões produtivas
e eficientes . A nossa proposta é de limitar a 2 pessoas por país. No máximo 3.
Uma da área de relações exteriores e, a outra da área de recursos hídricos. Se for
o caso de optar por uma terceira pessoa, esta deveria ser da área de meio
ambiente.
# Unidades Nacionais: em cada país, deverá haver uma pequena estrutura
técnica, representativa do país na área em questão e que sirva de elo de ligação
entre a gerenciadora e os seus contratados em cada país (ou seja, em cada
contratação).
# Órgãos Gestores de Recursos Hídricos : são os principais beneficiários do
Projeto em cada país; de preferência, a coordenação da unidade nacional de
execução do projeto deveria estar a cargo dos mesmos.
# Entidades Prestadoras de Serviço : são aquelas instituições públicas ou
para-públicas que, durante a preparação do projeto foram identicadas como
prováveis e/ou possíveis executores do Componente de Ampliação do
Conhecimento Científico.
# Interessados: são as demais instituições que, não se interessam por
prestar serviços, mas que, por outro lado, tem dados de interesse do projeto e
estão interessadas no resultado dos estudos e das decisões técnicas tomadas
pelo Projeto. São também beneficiárias do Projeto, num duplo sentido, isto é,
cedem dados e informações e recebem dados e informações.
# Consultores e Entidades outras : são os demais prestadores de serviços
que serão contratados pela Gerenciadora para a execução dos Componentes de
Comunicação Social, Desenvolvimento Institucional, Projetos Pilotos e parte inicial
do componente do Marco de Gestão, bem como aqueles que irão preparar e
formatar a Rede de Dados gerada pelo Projeto.
# A partir de um cronograma físico-financeiro, aprovado por todos
(GEF,Banco Mundial, Países e OEA), o qual gerará parcelas trimestrais ou
semestrais de desembolso, o Banco liberará à gerenciadora (a OEA), como
adiantamento, a primeira parcela. A partir da comprovação de contas de 75% da
primeira parcela, por solicitação da OEA, o Banco depositará a Segunda parcela.
Para o depósito da 3ª parcela, será exigida a prestação de contas de 100% da 1ª
e 75% da 2ª e assim por diante, até a última parcela.
# Para a execução do Componente de Ampliação do Conhecimento
Científico, algumas opções precisam, desde já, ser colocadas:
1) O Banco, em nome do GEF, aceita que as instituições de pesquisa,
quase todas públicas, que foram identificadas na fase de preparação,
possam, sem processo licitatório, ser as executoras do Componente. Se
isto for possível, através de questionário que as próprias instituições
responderam sobre as suas capacitações em relação aos vários temas
técnicos propostos, se organizaria uma reunião entre as mesmas, com
mediação externa, para tentar buscar um acordo de consenso entre as
mesmas, para a decisão de divisão de tarefas;
2) O Banco exige o processo licitatório e aceita que o mesmo seja limitado
às instituições identificadas (quase 30). Daí, os questionários respondidos
pelas entidades, que estão transformados numa grande tabela, onde cada
um informa onde se sente qualificado para trabalhar, se transformam nas
"short lists" das futuras licitações que serão julgadas pelo método de
"técnica e preço".
3) O Banco exige licitações abertas a todos os interessados. Nada disto
vale e as licitações deverão ser promovidas pela gerenciadora.
# Para a execução dos outros componentes, ou a gerenciadora pagará os
custos de forma direta : twinning , seminários de gestão, etc, ou a mesma
contratará e pagará consultores autônomos, como fez durante a fase de
Preparação do Projeto, ou ,ainda, contratará empresas de consultoria através de
licitações promovidas segundo as regras do Banco Mundial.